GlaucopideSophia1, 14/07/2012 10.46:
Tornando al lavoro, in corea e in giappone il costo del lavoro è sicuramente inferiore al nostro (ricordo però che il giappone ha un debito pubblico del 200%), ma hanno anche lavoratori molto più produttivi dei nostri , e non perchè lavorano come schiavi , hanno un sistema molto più efficiente, da noi i sindacati sono riusciti a dare moltissimi diritti al dipendente e relativamente pochi doveri rispetto a quello che si devono sobbarcare i datori di lavoro (sia per i costi fissi che per quelli potenziali).
Il loro principio fondante s chiama Kaizen (改善), ovvero "miglioramento continuo".
E' un percorso di miglioramento che procede con costanza ininterrotta e che coinvolge l'intera struttura aziendale, si connette con concetti come il Total Quality Management (TQM - Gestione della qualità totale), il Just in time (JIT - abbattimento delle scorte), il kanban (metodo per la reintegrazione costante delle materie prime e dei semilavorati).
Presentato inizialmente dalla Toyota, il concetto di Kaizen si basa sul principio che "L'energia viene dal basso", ovvero sulla comprensione che il risultato in un'impresa non è dovuto esclusivamente alle decisioni del management, ma anche al lavoro diretto su prodotti e processi.
Il management assume dunque una nuova funzione, non tanto legata alla gestione gerarchica, quanto alla guida e al supporto dei diretti coinvolti nella produzione come nelle altre attività operative che contribuiscono al fine d'impresa.
Una metodologia classica, creata e sviluppata in Giappone per coinvolgere i singoli nel miglioramento, è il cosiddetto Sistema dei Suggerimenti, che consiste in proposte formulate da tutti i dipendenti per apportare migliorie al ciclo produttivo o per evitare l'insorgere di problemi ancora non manifesti, ma di probabile insorgenza: i cosiddetti "Warusa Kagen".
Il sistema semplice quanto innovativo che rappresenta la forza di tale metodologia sta nella riduzione degli sprechi (muda): bisogna impegnarsi nella riduzione delle attività che non creano valore aggiunto sul prodotto, eliminando tutti gli elementi di prodotto e/o momenti operativi che il consumatore non è disposto a pagare.
Questo principio, inventato negli anni 1940-1950 presso la Toyota, da Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, ed in particolare dal giovane ingegnere Taiichi Ohno, è conosciuto con l'acronimo TPS (Toyota Production System), e si basa sull'idea del "fare di più con meno", cioè di utilizzare il minor numero di risorse disponibili nel modo più produttivo possibile, con l'obiettivo di incrementare drasticamente la produttività della fabbrica.
Esso si basa su altri 5 principi:
-identificare il valore per il cliente
-comprendere il processo di creazione del valore
-creare il flusso del valore
-far tirare il flusso del valore dal cliente
-ricercare la perfezione
A questi 5 principi corrispondono i "sette sprechi" (Seven Wastes), identificati da Taiichi Ohno, ingegnere capo Toyota, come parte del Toyota Production System:
-Difetti: Difetti alla qualità portano il cliente a rifiutare il prodotto. Lo sforzo necessario a creare questi difetti è uno spreco.
-Sovrapproduzione: La sovrapproduzione è la produzione o l'acquisizione di beni prima che siano effettivamente richiesti. È uno spreco molto pericoloso per le aziende perché tende a nascondere problemi di produzione. La sovrapproduzione deve essere immagazzinata, gestita e protetta, generando quindi altri sprechi.
-Trasporti: Ogni volta che un prodotto è trasferito rischia di essere danneggiato, perso, ritardato, etc., così diventa un costo che non produce valore. I trasporti non introducono alcuna trasformazione al prodotto che il cliente sia disposto a pagare.
-Attese: Si riferisce sia al tempo impiegato dai lavoratori nell'attesa che la risorsa sia disponibile, sia al capitale immobilizzato in beni e servizi che non sono ancora stati consegnati al cliente.
-Scorte: Le scorte, siano esse in forma di materie prime, di materiale in lavorazione (WIP), o di prodotti finiti, rappresentano un capitale che non ha ancora prodotto un guadagno sia per il produttore che per il cliente. Ciascuna di queste tre voci che non sia ancora elaborata per produrre valore è uno spreco.
-Movimento: È simile ai trasporti, ma si riferisce, anziché ai prodotti, ai lavoratori o alle macchine. Questi possono subire danneggiamenti, usure, problemi di sicurezza.
-Processi inutilmente costosi: Usare risorse più costose del necessario per le attività produttive o aggiungere funzioni in più, oltre a quelle che aveva originariamente richiesto il cliente, produce solo sprechi. C'è un particolare problema in tal senso che riguarda gli operatori. Gli operatori che possiedono una qualifica superiore a quella necessaria per realizzare le attività richieste, generano dei costi per mantenere le proprie competenze che vanno sprecati nella realizzazione di attività meno qualificate.
Il metodo ideato per eliminare questi sprechi, è detto "Metodo 5S", delle iniziali delle cinque parole giapponesi che sintetizzano i cinque passi che danno il ritmo alla metodologia:
-Seiri (separare): separa ciò che ti serve da ciò che non è funzionale all'attività e quindi crea disturbo e disordine, quindi spreco di tempo o di risorse (Muda); un termine alternativo con la S è scarta.
-Seiton (riordinare): metti a posto tutto quello che è utile, il vecchio motto "ogni cosa al suo posto e un posto per ogni cosa"; un termine alternativo con la S è sistema.
-Seiso (pulire): tieni tale ordine costante e pulisci, un ambiente pulito ed ordinato è un ambiente che "non nasconde" le inefficienze; un termine alternativo con la S è spazza.
-Seiketsu (sistematizzare o standardizzare): definisci delle metodologie ripetitive e canonizzate da utilizzare per continuare queste attività di razionalizzazione delle risorse e degli spazi lavorativi;
-Shitsuke (diffondere o sostenere): fai che questo modo di pensare ed agire sia pervasivo per tutte le attività aziendali.
Il quinto passo (shitsuke) può anche essere inteso come allargamento delle 5S da esperimenti pilota ad altre attività che possono goderne.
Questa metodologia investe quindi un atteggiamento aziendale di Miglioramento continuo, in modo che ogni giorno sia un giorno per il miglioramento e per scoprire altri muda ed eliminarli: infatti se i primi tre passi possono essere svolti con poco sforzo, il cuore del miglioramento e del sistema è negli ultimi due che rendono l'attività costante e strutturale.
Uno degli approcci più usati per rendere efficace la fase di seiri e seiton è quello detto "dei cartellini rossi".
Si segnano con dei cartellini rossi tutti gli attrezzi, materiali o qualsiasi elemento oggetto di 5S che possono risultare inutili, i quali in seguito vengono segregati in un'area di non utilizzo immediato.
A fronte di un reclamo per l'utilizzo di un materiale con cartellino, il reclamante deve addurre motivazioni evidenti che non esiste alternativa utilizzabile senza cartellino rosso; ovviamente nel caso possa utilizzare un materiale o uno strumento non cartellinato, il materiale cartellinato rimane dove sta, in caso contrario viene eliminato il cartellino e tale materiale torna di uso comune.
Tutti i materiali che, dopo tre-sei mesi, hanno ancora il cartellino rosso, possono essere eliminati. In questo modo il materiale effettivamente non usato viene prima evidenziato, poi segregato e quindi eliminato.
Vengono minimizzati i rischi di un "impeto delenda", ma si mantiene l'approccio di pulizia complessiva.
Ovviamente il tempo di residenza nel "limbo" dei materiali cartellinati può variare, ma normalmente non supera i dodici mesi.
Un aspetto fondamentale del TPS, finalizzato all'eliminazione degli stock e delle giacenze di materiale in fabbrica, è il Just in time, ovvero un sistema di governo del flusso logistico basato sul concetto di produrre solo quando serve, vale a dire quando si manifesta la domanda del cliente che sta immediatamente a valle seguendo il flusso del processo. Questo modo di organizzare il lancio della produzione, unitamente all'adozione di lotti sempre più piccoli permessi dall'introduzione delle tecniche di set-up rapido (SMED), elimina o riduce drasticamente lo stazionamento del materiale fermo in attesa di essere lavorato, riducendo quindi il tempo totale di attraversamento che passa da giorni a ore.
Questo modo di produrre è definito di tipo "Pull" in contrapposizione ai sistemi tradizionali di tipo "Push" basati su programmi di produzione fissati in un tempo precedente e quindi inevitabilmente destinati a non rispecchiare l'effettiva domanda. Lo strumento pratico utilizzato è il kanban, ovvero un sistema basato sulla standardizzazione delle unità prodotte e trasportate e l'uso di un cartellino che accompagna il contenitore pieno. Quando si inizia a consumare il materiale dal contenitore il cartellino viene liberato e funge così da segnale per la stazione a monte per indicare l'immediata necessità di provvedere ad una nuova consegna di un contenitore pieno. Il sistema non permette quindi la sovrapproduzione perché è limitata dal numero totale di cartellini circolanti per ogni singolo articolo.
Peculiarità del Just-in-Time è l'estensione del meccanismo logistico presso i fornitori, che vengono completamente integrati nel sistema Pull. È evidente che il sistema funziona se il materiale fornito è conforme alle prescrizioni di qualità, altrimenti si bloccherebbe: si spiega quindi in questo modo la necessità di un livello altissimo della qualità, come se Just-in-time e Qualità fossero due facce della stessa medaglia.
La "Qualità Totale" (o "Total Quality Management") è un approccio, nato in Giappone e diffuso negli Stati Uniti verso gli anni '50, secondo il quale tutta l'impresa deve essere coinvolta nel raggiungimento dell'obiettivo (mission). Ciò comporta anche il coinvolgimento e la mobilitazione dei dipendenti e la riduzione degli sprechi in un'ottica di ottimizzazione degli sforzi.
Nella norma UNI EN ISO 9004:2000 (e 9000:2005) sono stati definiti gli otto principi di gestione per la qualità:
-Orientamento al cliente
-Leadership
-Coinvolgimento del personale
-Approccio per processi
-Approccio sistemico alla gestione
-Miglioramento continuo tramite: aggiornamento, rapporto di ascolto con il cliente, ogni piccolo miglioramento là dove sia possibile, controllo dei processi, innovazione.
-Decisioni basate sui dati di fatto: analisi vendite, statistiche e analisi di marketing, feedback dai clienti, indicatori macro e micro economici.
-Rapporti di reciproco beneficio coi fornitori.
Il concetto di qualità va definito in base a ciò che vuole e che si aspetta il cliente, la soddisfazione del cliente è quindi l’obiettivo alla base della "Qualità Totale", ed implica la definizione di una "missione aziendale" e di alcuni "valori guida", che stimolino un atteggiamento nuovo verso il lavoro e verso i clienti, in altre parole di una cultura della qualità nell’organizzazione.
Tra i valori guida vi sono:
-l’attenzione al cliente,
-l’aumento di responsabilità dei collaboratori e il miglioramento continuo (introduzione di team e gruppi di lavoro per la soluzione dei problemi, con il miglioramento costante dei prodotti e dei servizi),
-il miglioramento del processo produttivo con metodi rigorosi di controllo statistico (non selezionando i fornitori in base al prezzo, ma facendo formazione sul campo)
-la ridefinizione del ruolo della supervisione migliorando il sistema nell’aiutare macchine e persone (dando ai supervisori la possibilità di indicare al management i problemi da eliminare).
Altri aspetti importanti la libertà dei dipendenti di fare domande e di mettere in discussione i metodi di lavoro, ed il lavorare in squadra nell’interesse dell’azienda, eliminando la concorrenza interna.
Uno dei concetti di base della qualità totale è che ogni analisi della situazione ed ogni azione di miglioramento deve essere basata su dati oggettivi, e non su sensazioni, in modo da poter comprendere e misurare il fenomeno e valutarne quindi l’effettivo miglioramento o meno.
Sulla base di questo principio, la qualità totale fa largo uso degli strumenti della statistica, quali la raccolta dati, la loro analisi e la loro stratificazione, i diagrammi di correlazione e gli altri tipi di rappresentazione, le analisi di Pareto e le carte di controllo.
Dal punto di vista metodologico, invece, i principali concetti sono il lavoro di routine quotidiano, i diagrammi di causa-effetto ed il Ciclo di Deming.
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Κωνσταντίνος ΙΑ’ Δραγάσης Παλαιολόγος,
Xρoνoκράτoρ και Koσμoκράτoρ
Ελέω Θεού Βασιλευς και Αυτοκράτορ των Ρωμαίων.
"Ci sono quattro grandi cause per cui vale la pena di morire: la Fede, la Patria, la Famiglia ed il Basileus. Ora voi dovete essere pronti a sacrificare la propria vita per queste cose, come d'altronde anch'io sono pronto al sacrifico della mia stessa vita.
So che l'ora è giunta, che il nemico della nostra fede ci minaccia con ogni mezzo...Affido a voi, al vostro valore, questa splendida e celebre città, patria nostra, regina d'ogni altra.
Miei signori, miei fratelli, miei figli, l'ultimo onore dei Cristiani è nelle nostre mani."
"Ed allora questo principe, degno dell'immortalità, si tolse le insegne imperiali e le gettò via e, come se fosse un semplice privato, con la spada in pugno si gettò nella mischia. Mentre combatteva valorosamente per non morire invendicato, fu infine ucciso e confuse il proprio corpo regale con le rovine della città e la caduta del suo regno.
Il mio signore e imperatore, di felice memoria, il signore Costantino, cadde ucciso, mentre io mi trovavo in quel momento non vicino a lui, ma in altra parte della città, per ordine suo, per compiervi un'ispezione: ahimè ahimè!."
"La sede dell'Impero Romano è Costantinopoli e colui che è e rimane Imperatore dei Romani è anche l'Imperatore di tutta la Terra."
"Re, io mi desterò dal mio sonno marmoreo,
E dal mio sepolcro mistico io ritornerò
Per spalancare la murata porta d'Oro;
E, vittorioso sopra i Califfi e gli Zar,
Dopo averli ricacciati oltre l'Albero della Mela Rossa,
Cercherò riposo sui miei antichi confini."
"Un Costantino la fondò, un Costantino la perse ed un Costantino la riprenderà”
